La mappatura del flusso del valore è il primo, e forse più importante, strumento Lean.
E’ il primo strumento da utilizzare in ordine di tempo, perché indica dove è più opportuno applicare gli altri ed è fondamentale per il successo dell’implementazione, perché permette di costruire un solido e comprensivo piano di azione.
Nell’introduzione al volume "Learning to See" del 2003, Jim Womack e Dan Jones sottolineano come, nella diffusione del Lean Thinking nel mondo occidentale, il percorso intrapreso non sia stato quello "classico":
In realtà, presi dall’ "urgenza" di eliminare sprechi, spesso il 4° passaggio (appunto LA MAPPATURA del flusso) veniva spesso saltato. Si dava per scontato, "tanto si sa dove sono i problemi"
Chiunque abbia "subìto" questo approccio all’interno di una realtà aziendale, sa quanto possa essere destabilizzante e, purtroppo, anche poco credibile: è abbastanza irritante vedersi arrivare l’esperto di turno alla scrivania che annuncia fiero "facciamo il 5S!", quando tu pensi che ci sarebbe bisogno di altro, nella tua area e anche in altre. Questo approccio aumenta esponenzialmente le probabilità che lo strumento presentato venga visto come "la moda del mese" e non come una effettiva opportunità di miglioramento.
Dal punto di vista del consulente, interno o esterno, che ha il compito di "diffondere gli strumenti", saltare questo passaggio significa perdere una fantastica opportunità di capire il processo, e quindi essere inevitabilmente condannati ad una efficacia inferiore, nell’implementazione degli altri strumenti, nonché ad una resistenza superiore da parte del personale operativo.
Quindi, la mappatura del Value Stream è il modo migliore per identificare dove sono le più significative opportunità di miglioramento (nonchè quello che è più probabile non venga usato da chi fa "finte" implementazioni lean).
Naturalmente non è intenzionale, si fanno kaizen con le migliori intenzioni; il problema è che i miglioramenti rimangono confinati nelle singole aree, e gli sprechi derivanti dalla mancanza di flusso non vengono nemmeno affrontati (se non si VEDE il flusso).
Perché è così fondamentale? Il VSM è IL PRIMO ed ESSENZIALE STRUMENTO LEAN perché:
In pratica, rende molto più efficace l’applicazione degli altri strumenti. Permette di vedere il valore, differenziarlo dallo spreco, e, disegnando un "future state", progettare dove e come eliminare gli sprechi.
Primo, essere specifici. Il primo principio Lean ci dice di specificare il VALORE, e ai nostri clienti interessa uno specifico prodotto, non tutta la produzione della fabbrica. Quindi, cosa mappare? di solito è meglio identificare una famiglia di prodotti al fine produrre, già con il primo esercizio, vantaggi misurabili.
Nell’esperienza sul campo abbiamo però visto che, a volte, vale la pena di mappare un prodotto specifico prima di passare ad identificare le famiglie, perché l’esercizio "apre gli occhi" al Team, insegna a pensare in termini di flusso e non di singolo reparto/ufficio, e rende poi ancora più efficaci gli esercizi successivi.
Una famiglia tecnologica è un insieme di prodotti che passano per le stesse fasi di processo, o che hanno almeno il 70-80% delle fasi in comune. Le famiglie si identificano mettendo in matrice prodotti e fasi, per mappare le fasi in comune. Questo tipo di analisi è importante, perché capita spesso che, "a naso", le persone dicano che in produzione esiste un certo numero di famiglie, ma utilizzando la matrice si ricava un numero diverso su cui, alla luce dei dati, tutti concordano.
Una volta definite le famiglie, ecco alcuni criteri per selezionare da quale partire:
L’esercizio pratico va fatto a matita, con la gomma a portata di mano, e il più possibile raccogliendo dati e informazioni direttamente dove si svolgono le operazioni. In questo modo, il team ha la possibilità di vedere fisicamente il processo (e gli sprechi), inoltre può essere raccolto l’input di chi svolge il lavoro in prima persona (tecnici, operatori). In generale, per ogni fase devono essere raccolti i seguenti dati:
Naturalmente in ogni specifico processo ci possono essere dati caratteristici, non compresi nell’elenco.
Sotto le icone standard che vengono utilizzate nel VSM:
Una volta completata la mappatura, andrà disegnata la "linea del tempo", che ci dice quanto tempo "a valore" è contenuto nel lead time. Uno degli obiettivi del future state sarà diminuire i tempi non a valore, a vantaggio di quelli a valore (miglioramento del tempo di risposta).
Come per tutti gli altri strumenti, non va perso di vista il fatto che il VSM è appunto UNO STRUMENTO, non un fine in sé. Riassumiamo la Road Map di utilizzo:
1. Disegnare lo stato attuale
2. Identificare sprechi/problemi nel flusso
3. Disegnare stato futuro
4. Definire le azioni per passare da stato attuale a futuro (piano)
5. Implementare le azioni
6. Monitorare i risultati ed eventualmente ripartire
Il fine è un FLUSSO migliore, con meno sprechi, più efficiente ed efficace.
Il VSM ci insegna a VEDERE il flusso (con più dettagli e informazioni rispetto ad un flow chart standard), PENSARE in termini di flusso anziché di singoli processi, distinti uno dall’altro. Questo fa la differenza, per esempio, fra misurare l’efficienza della singola stazione (magari ottenuta producendo anche sprechi come attese, o extra stock), e l’efficienza dell’intero flusso.
Affrontare seriamente questo esercizio può significare mettere in discussione anche la cultura e l’organizzazione aziendale: insomma, iniziare davvero una TRASFORMAZIONE LEAN.
